Paolo Benini.

Premetto una cosa. Ho sempre difeso ciò che viene chiamato, spesso con una punta di ironia, la “senesità”. Non per nostalgia, non per folklore e nemmeno per una questione identitaria in senso stretto. La difendo perché chiunque osservi i sistemi umani sa che comunità, organizzazioni e territori sviluppano nel tempo equilibri psicologici, sociali e simbolici che non possono essere spostati da una casella all’altra di un organigramma senza conseguenze. Alcune ferite si rimarginano rapidamente. Altre richiedono decenni. Altre ancora continuano a produrre effetti molto tempo dopo che gli osservatori esterni le considerano chiuse. Personalmente ho spesso l’impressione che Siena non abbia ancora completamente assorbito alcune delle conseguenze di ciò che è accaduto negli ultimi vent’anni.

Non sono un economista. Né nel senso moderno del termine, né in quello antico. Mi occupo di Human Performance and Peak Cognition: persone, decisioni, organizzazioni e sistemi che devono funzionare sotto pressione. Per deformazione professionale tendo quindi a osservare qualsiasi fenomeno come osserverei una prestazione, cercando di capire dove si trovino le fragilità, dove si accumuli il rischio e quali possano essere le conseguenze di lungo periodo. Confesso inoltre una certa diffidenza verso l’economia contemporanea. Una disciplina nata come scienza sociale è stata progressivamente trasformata in una disciplina di bilanci, coefficienti, formule e modelli. Senza però diventare davvero matematica. In altre parole, ha spesso smesso di studiare l’uomo senza acquisire il rigore delle scienze esatte. Un curioso ibrido che continuo a osservare con una certa perplessità. Ma d’altra parte la matematica è una disciplina esigente, e non tutti coloro che amano circondarsi di numeri riescono necessariamente a frequentarne i piani più alti. Per questo, di fronte alla possibile operazione che coinvolge Monte dei Paschi e Intesa, non mi interessano particolarmente multipli, rapporti di cambio o sinergie. Mi interessa una domanda molto più semplice: il sistema che emergerà sarà più robusto o più fragile?

Qui entra in gioco uno degli autori che più hanno influenzato il mio modo di ragionare: Nassim Nicholas Taleb. Di Taleb ho letto praticamente tutto. Porto sempre in borsa il suo libro di aforismi e lo consulto con grande frequenza e piacere. Taleb ha costruito gran parte della sua opera attorno a una critica delle concentrazioni eccessive di potere, rischio e responsabilità. Non perché il grande sia necessariamente negativo, ma perché il grande tende ad accumulare fragilità invisibili. Più una struttura cresce, più aumenta la complessità, più si moltiplicano le interdipendenze e più le conseguenze di un eventuale errore diventano sistemiche. Il suo bersaglio preferito è il principio del “too big to fail”. Quando qualcosa diventa troppo importante per poter fallire, spesso è già diventato troppo pericoloso per essere ignorato. La domanda di Taleb non è mai se arriverà uno shock. Gli shock arrivano sempre. La domanda è cosa accadrà quando arriverà. Un sistema sano assorbe gli errori localmente. Un sistema fragile li diffonde ovunque. Per questo Taleb diffida delle concentrazioni e preferisce sistemi distribuiti, ridondanti e meno dipendenti da pochi grandi centri decisionali. In altre parole, preferisce qualche inefficienza in più oggi a una catastrofe sistemica domani. A questo aggiungerei un altro concetto che trovo molto interessante, quello della “system blindness” di Daniel Goleman. La “system blindness”, che potremmo tradurre come cecità sistemica, è la tendenza a vedere soltanto ciò che è immediatamente misurabile, ignorando gli effetti indiretti e le conseguenze che si propagano nel tempo attraverso un sistema. Un bilancio può registrare con precisione un costo, un ricavo o una sinergia. Molto più difficile è misurare la perdita di centralità percepita di un territorio, l’erosione di un’identità collettiva o gli effetti psicologici che certe trasformazioni producono nel lungo periodo.

Naturalmente sarebbe ingenuo immaginare che operazioni di questa portata siano guidate esclusivamente da numeri, coefficienti patrimoniali e logiche industriali. Dietro ogni grande organizzazione ci sono esseri umani, e dove ci sono esseri umani esistono inevitabilmente ambizione, prestigio, riconoscimento, competizione e desiderio di lasciare una traccia. Non considero questi aspetti necessariamente negativi. Sono parte integrante della natura umana. Osservando da esterno le interviste dei protagonisti, ho avuto impressioni differenti. Carlo Messina mi appare come una figura pienamente consapevole della propria forza. In una recente intervista, nel descrivere la posizione di Intesa, ha richiamato esplicitamente l’immagine di un “colosso”, quasi a mettere in guardia chiunque pensasse di potersi opporre. È una comunicazione perfettamente legittima e coerente con il ruolo che ricopre. Tuttavia, quando si parla della forza di un colosso, è difficile non percepire che, almeno in parte, si stia parlando anche di sé stessi. Luigi Lovaglio mi ha colpito per motivi diversi. Se devo essere sincero, non tanto per ciò che ha detto quanto per ciò che è accaduto. Fino a poco tempo fa sembrava che la sua posizione all’interno di Monte dei Paschi fosse destinata a indebolirsi sensibilmente. Poi, in modo che a molti osservatori è apparso sorprendente, il quadro si è ribaltato e la sua permanenza alla guida della banca è uscita rafforzata. Non conosco i dettagli e non ho elementi per attribuire meriti o responsabilità specifiche. Ma osservo spesso lo stesso fenomeno nelle organizzazioni complesse: quando un risultato appare improvviso, quasi mai è davvero improvviso. Dietro vi sono normalmente preparazione, costruzione paziente di relazioni, lettura degli scenari, capacità di attendere il momento opportuno e una notevole freddezza esecutiva. Forse sbaglio, ma da osservatore della prestazione umana tendo a diffidare delle vittorie che sembrano nascere dal nulla. Nella maggior parte dei casi esiste un lungo lavoro invisibile che precede il momento visibile. E se c’è una caratteristica che ho imparato a rispettare nel corso degli anni, è proprio questa: la capacità di continuare a lavorare mentre gli altri ti considerano già fuori dalla partita.

Applicando questo schema alla vicenda Monte dei Paschi, il tema non è soltanto economico. Siena non possiede più la banca da tempo. Questo è un fatto. Ma la banca continua a rappresentare occupazione qualificata, funzioni strategiche, capacità decisionale, immaginario collettivo, identità e prospettiva. E questi elementi non compaiono facilmente nei bilanci. Dal punto di vista industriale l’operazione può essere perfettamente razionale. Dal punto di vista di Taleb la domanda sarebbe diversa: stiamo creando un sistema più resiliente o stiamo semplicemente aumentando la concentrazione? Stiamo distribuendo il rischio o lo stiamo accumulando? Stiamo costruendo una struttura capace di assorbire gli urti o una struttura che appare solidissima fino al giorno in cui qualcosa la colpisce davvero? Osserverei questa vicenda nello stesso modo anche se riguardasse un’altra città, un’altra banca o un’altra organizzazione. Il fatto che si tratti di Siena è, per certi aspetti, una coincidenza biografica che mi rende più vicino all’argomento, ma non modifica il metodo con cui lo guardo. Non è una riflessione politica, anche perché la politica contemporanea mi interessa relativamente poco. Mi occupo di sistemi umani, organizzazioni e processi decisionali, che operano su un piano diverso e, a mio avviso, generalmente più profondo di quello occupato dal dibattito politico quotidiano.

Non ho le competenze per rispondere come un economista. E francamente considero questa una fortuna. Posso però osservare che quasi tutto il dibattito pubblico su operazioni di questo tipo tende a concentrarsi su ciò che è facilmente misurabile: utili, sinergie, coefficienti, efficienza, capitalizzazione. È comprensibile. I numeri sono rassicuranti. Danno l’impressione di poter descrivere completamente la realtà. Il problema è che la realtà ha spesso la cattiva abitudine di contenere più variabili di quelle presenti nei modelli. Per questo continuo a trovare più interessanti le domande di Taleb e di Goleman rispetto a molte analisi finanziarie. La prima è: quale fragilità stiamo costruendo senza accorgercene? La seconda è: che cosa non stiamo vedendo? Forse l’operazione sarà un grande successo industriale. Forse no. Non ne ho idea. So soltanto che quando una decisione coinvolge una banca che da secoli è intrecciata alla storia, all’identità e all’immaginario di una città, ridurre tutto a una questione di numeri rischia di essere non una forma di razionalità, ma una forma di cecità.