Paolo Benini.

La vicenda di Rogoredo, con l’arresto del poliziotto Cinturino accusato di omicidio volontario e, secondo alcune ricostruzioni investigative e giornalistiche, anche di possibili episodi di corruzione legati al rapporto con ambienti dello spaccio locale, ha immediatamente prodotto la solita dinamica pubblica: schieramenti contrapposti, semplificazioni, letture ideologiche. Da una parte chi utilizza l’episodio per attaccare l’intera istituzione, dall’altra chi reagisce difendendola in modo automatico.

A mio avviso la questione interessante non è questa. Sulle forze dell’ordine non esiste una vera opzione ideologica: una società complessa ha bisogno di istituzioni che garantiscano sicurezza e ordine pubblico, e queste istituzioni devono essere messe nelle condizioni di lavorare bene. Proprio per questo vale la pena provare a ragionare con un minimo di freddezza su ciò che accade nei contesti operativi più difficili. Il caso specifico stabilirà responsabilità individuali, se esistono, e questo è compito della magistratura. Ma fermarsi alla dimensione giudiziaria rischia di far perdere un elemento più profondo: cosa succede alla prestazione umana quando viene immersa per anni nello stesso ambiente degradato. Quando parlo di prestazione intendo qualcosa di molto semplice: la capacità di svolgere un compito complesso mantenendo nel tempo standard cognitivi, emotivi e morali adeguati. Ma la prestazione, se la si guarda davvero, è tutto. L’alta prestazione non riguarda soltanto lo sport. Riguarda un atleta olimpico, ma riguarda allo stesso modo un’équipe chirurgica, un pilota, un reparto operativo, un gruppo di ricerca, un comandante sul campo o qualunque contesto in cui un errore può avere conseguenze rilevanti. Lo sport è semplicemente un laboratorio straordinariamente visibile, un campo di osservazione privilegiato. È per ragioni professionali che io lavoro soprattutto lì, ma ciò che si comprende nello sport non appartiene allo sport.

I meccanismi della concentrazione, della gestione dello stress, della stabilità emotiva, della lucidità decisionale e dell’integrità sotto pressione sono universali. Per questo sarebbe utile far crescere una vera cultura della prestazione anche in molti altri ambiti dove si chiede alle persone di operare ad alto livello. In questo senso un commissariato che opera stabilmente in un grande punto di spaccio non rappresenta soltanto un problema di ordine pubblico ma anche un problema di prestazione umana sotto esposizione continua. L’ambiente diventa parte del lavoro. Non si tratta solo di interventi, arresti o pattugliamenti: si tratta di operare ogni giorno dentro un ecosistema sociale che tende a ripetersi e a cristallizzarsi. Questo tipo di esposizione consuma risorse psicologiche non tanto per l’eccezionalità dell’evento, ma per l’attrito quotidiano che produce nel tempo. La ricerca sul lavoro di polizia distingue da anni tra stress operativo, legato al rischio, alla violenza, al degrado e all’imprevedibilità del contesto, e stress organizzativo, legato invece alla struttura interna, alla burocrazia, alla leadership e alla percezione di equità. Non è una distinzione teorica. Esistono strumenti specifici sviluppati proprio per misurare questi fattori e capire quanto incidano sulla qualità del lavoro degli operatori.

Gli studi mostrano che l’esposizione prolungata a contesti operativi intensi può produrre effetti psicologici rilevanti. Una revisione sistematica sul disturbo post traumatico negli agenti di polizia indica una prevalenza non trascurabile, segno che l’ambiente operativo conta molto più di quanto spesso si immagini. Accanto al trauma classico, negli ultimi anni è stato studiato sempre di più il fenomeno della lesione morale. Con questa espressione si indica l’impatto psicologico derivante dal trovarsi coinvolti in situazioni che entrano in tensione con i propri valori professionali o personali. Nelle forze dell’ordine questo fattore si è dimostrato associato a sintomi psicologici significativi. Non serve necessariamente un evento eccezionale: anche la ripetizione quotidiana di situazioni eticamente ambigue può produrre un logoramento progressivo. Quando esposizione continua, frustrazione operativa e percezione di immobilità del contesto si combinano, la mente tende ad adattarsi. Possono comparire attenuazione emotiva, cinismo professionale, distacco psicologico e soprattutto processi di razionalizzazione. La sociologia delle organizzazioni descrive bene questo percorso parlando di normalizzazione della corruzione, che può svilupparsi attraverso processi di istituzionalizzazione, razionalizzazione e socializzazione. In altre parole comportamenti inizialmente percepiti come eccezioni possono gradualmente trasformarsi in routine.

Negli studi sul lavoro di polizia esiste anche un concetto utile per comprendere alcune derive: la cosiddetta corruzione per una causa ritenuta giusta. Non si tratta necessariamente di corruzione motivata dal profitto personale, ma di deviazioni giustificate interiormente dall’idea di perseguire un bene superiore. Comprendere questo meccanismo non significa giustificarlo, ma riconoscere che la mente umana sotto pressione tende a costruire narrazioni che rendono sostenibile il proprio comportamento. Un altro elemento che emerge con chiarezza nella ricerca è il ruolo della giustizia organizzativa. Quando gli operatori percepiscono l’istituzione come coerente, equa e trasparente, la tolleranza verso comportamenti scorretti diminuisce. Quando invece il sistema appare opaco o incoerente, aumenta il rischio che si creino zone grigie. Questo sposta l’attenzione dal singolo individuo alla qualità del sistema in cui lavora. Naturalmente queste sono considerazioni di carattere generale. Le persone restano diverse tra loro e non tutti reagiscono allo stesso modo alle medesime condizioni ambientali. Ci sono individui più strutturati e altri più vulnerabili, così come esistono storie personali, motivazioni e caratteristiche psicologiche differenti.

Per questo ogni vicenda concreta va valutata singolarmente. Tuttavia è ragionevole pensare che lavorare per anni dentro contesti socialmente degradati possa aumentare il rischio di scivolamenti, soprattutto in alcune persone. In questo senso qualcuno può trovarsi, nel tempo, a pagare anche un conto personale rispetto all’ambiente in cui opera. Da questa prospettiva la domanda pubblica più frequente, “perché non è stato fermato prima?”, assume un significato diverso. Non riguarda soltanto eventuali responsabilità disciplinari o investigative. Riguarda anche la capacità di un’organizzazione di monitorare e proteggere la prestazione dei propri operatori nei contesti più difficili. In ambienti operativi particolarmente complessi diventa sensato pensare a misure strutturali: rotazione periodica degli incarichi, monitoraggio psicologico reale, supervisione operativa e momenti di decompressione professionale. Non perché tutti diventino devianti, ma perché nessun essere umano è completamente impermeabile all’ambiente in cui vive e lavora ogni giorno. In fondo la psicologia della prestazione, che spesso associamo allo sport, riguarda qualunque attività in cui una persona deve mantenere lucidità, equilibrio e integrità sotto pressione prolungata. E probabilmente uno dei luoghi dove questa prospettiva diventa più necessaria è proprio quello in cui lo Stato chiede ai suoi operatori di confrontarsi quotidianamente con le zone più difficili della società.

Dire sono contro o sono a favore e’ certamente la cosa piu’ inutile.