Paolo Benini.

Tornano ciclicamente sulla stampa, con la puntualità delle mode intellettuali, articoli che ripropongono la contrapposizione tra benessere e lavoro, tra tutela e produttività, come se ci si trovasse davanti a un aut aut permanente: o si sta bene o si produce, o si protegge la persona o si salva l’organizzazione. È una lettura infantile, costruita sul modello dell’opposizione e non su quello della coerenza funzionale, e oggi viene riverniciata con etichette contemporanee come quiet quitting, disimpegno e fuga dal lavoro, fenomeni che vengono analizzati in termini di tendenze linguistiche e moraleggianti anziché come segnali di dinamiche organizzative complesse e profonde.

Il problema non è che questi fenomeni non esistano, ma che vengano trattati come slogan sociologici o oscillazioni impressionistiche, affidati a commentatori che non possiedono alcuna competenza reale sul comportamento umano, sulla cognizione, sull’attenzione, sui sistemi motivazionali e sui meccanismi di adattamento che appartengono di fatto alla psicologia e, in particolare, alla psicologia della prestazione. Naturalmente, quanto segue non pretende di essere applicabile in modo uniforme a ogni contesto lavorativo, perché la qualità, la complessità e la natura stessa delle professioni modificano profondamente sia le dinamiche organizzative sia le modalità con cui il personale può essere gestito in modo efficace: esistono lavori in cui la struttura operativa è semplice, altri in cui la prestazione è eminentemente cognitiva e decisionale, e proprio in questi ambiti intermedi o alti, dove il capitale principale è l’attenzione e la competenza mentale, le distorsioni organizzative diventano più costose e più evidenti. In questo modo il discorso pubblico resta disordinato, poco professionale: si invocano cause economiche, si cercano colpe generazionali, si evocano cambiamenti culturali, senza comprendere che il punto centrale è organizzativo e psicologico insieme, e che benessere e produttività non sono poli contrapposti ma esiti della stessa architettura comportamentale. Non sorprende allora che questi temi vengano quasi sempre occupati da economisti o da liberi pensatori occasionali: i secondi seguono il vento, i primi seguono (si dice) i modelli quali non si sa,  ma entrambi raramente seguono l’essere umano reale. Come ha scritto Nassim Nicholas Taleb: 

«Gli economisti non sanno nulla, eppure sono l’unica professione che osa dare consigli.» (The Black Swan, 2007).

«La mente curiosa abbraccia la scienza; i dotati e sensibili le arti; i pratici il business; e ciò che resta diventa economista.»  (The bed of Procuste, 2010)

In Italia si continua ostinatamente a contrapporre benessere e produttività come se fossero due forze in conflitto, quando in realtà rappresentano lo stesso fenomeno osservato da livelli diversi di analisi, cioè il funzionamento reale di un sistema organizzativo, e questa falsa dicotomia non nasce da un vuoto teorico ma da una cultura organizzativa arretrata che utilizza concetti moderni per giustificare strutture primitive. Il comportamento organizzativo, infatti, non è una scoperta recente né una moda manageriale, ma un campo di studio consolidato da decenni, come mostrano testi classici quali Comportamento organizzativo di Robert Kreitner e Angelo Kinicki, ma anche i contributi fondamentali di Edgar H. Schein, che ha dimostrato come la cultura organizzativa non sia un insieme di valori dichiarati ma un sistema di assunti impliciti che guida il comportamento quotidiano, e di Chris Argyris, che ha chiarito come le organizzazioni inducano spesso comportamenti difensivi sistemici che bloccano apprendimento e responsabilità pur proclamando innovazione e cambiamento. In questa prospettiva, il benessere non è un obiettivo etico né una concessione paternalistica, ma un effetto sistemico che emerge quando ruoli, responsabilità, flussi decisionali e criteri di valutazione sono coerenti con il funzionamento cognitivo umano, mentre la produttività non può essere imposta dall’alto ma nasce spontaneamente quando l’organizzazione non costringe le persone a sprecare energia mentale in difesa, adattamento e ambiguità.

Uno degli aspetti più clamorosamente ignorati nelle organizzazioni italiane riguarda l’attenzione e il tempo, le risorse del lavoro cognitivo, come ha mostrato con rigore Daniel Goleman nel libro Focus, spiegando come l’attenzione sia una risorsa limitata, fragile e costosa, direttamente influenzata dal contesto organizzativo. Le ricerche della psicologia cognitiva indicano che ogni interruzione di un compito complesso comporta un costo elevato in termini di recupero del contesto mentale, con tempi dell’ordine di decine di minuti per tornare a un livello pieno di efficacia, rendendo il multitasking non una competenza ma una distorsione funzionale che aumenta errori, affaticamento e pressione percepita. In questo quadro, l’adozione indiscriminata degli open space appare come uno degli esempi più evidenti di ingenuità organizzativa elevata a modello, poiché ambienti rumorosi e caotici degradano l’attenzione sostenuta, aumentano il carico cognitivo e spesso finiscono per ridurre le interazioni reali, sostituite da comunicazioni digitali difensive. Tutto ciò rende evidente che la tutela dei lavoratori non può più essere letta solo come rivendicazione politico-sindacale di diritti astratti, ma come definizione rigorosa delle regole di ingaggio operative, cioè chi decide cosa, con quali margini, con quali responsabilità e con quali criteri di valutazione, perché solo in presenza di confini chiari la motivazione emerge come effetto e non come retorica. Il vero nodo strutturale italiano, tuttavia, risiede nel fatto che molte organizzazioni sono guidate da meccanismi di selezione non meritocratici, incapaci di esercitare leadership attraverso l’esempio e il lavoro e inclini invece a forme di potere opache e difensive che producono adattamento servile anziché responsabilità, una dinamica che attraversa amministrazioni, aziende, servizi e talvolta anche il mondo sportivo, generando contesti in cui la prestazione viene invocata ma strutturalmente impedita. Informatizzare questi sistemi senza riprogettarne prima il funzionamento umano significa solo digitalizzare il caos e renderlo più veloce e più oppressivo, e finché benessere e produttività continueranno a essere raccontati come opposti e il comportamento organizzativo resterà un capitolo formativo anziché il cuore operativo delle decisioni, il lavoro in Italia resterà prigioniero di una modernità solo linguistica, incapace di tradursi in efficienza reale, qualità della prestazione e sostenibilità nel tempo. Se la prima illusione da smontare è stata quella della contrapposizione tra benessere e produttività, la seconda riguarda il ruolo che negli ultimi anni ha assunto la formazione organizzativa, diventata sempre più spesso un dispositivo simbolico piuttosto che trasformativo, un linguaggio che sostituisce l’azione e che permette alle strutture di restare identiche pur dichiarando cambiamento. La maggior parte dei percorsi formativi in ambito organizzativo non interviene sui veri determinanti del comportamento, ma lavora a valle, sulle persone, chiedendo loro adattamento a sistemi che restano cognitivamente e gerarchicamente disfunzionali; in questo senso, come aveva già mostrato Chris Argyris, le organizzazioni sono spesso esperte nel produrre apprendimento di facciata e nel rinforzare comportamenti difensivi, mentre dichiarano apertura, innovazione e sviluppo. Il risultato è una proliferazione di corsi su comunicazione, leadership e benessere che non modificano né il potere decisionale né le regole operative, ma producono un effetto anestetico, utile a dimostrare che “si sta facendo qualcosa” senza toccare ciò che davvero conta.

A questo livello si innesta un altro errore strutturale, forse il più costoso: l’idea che riorganizzare significhi prima di tutto informatizzare, introdurre piattaforme, flussi digitali, sistemi di controllo e architetture tecnologiche, come se la tecnica potesse compensare l’assenza di un modello umano di funzionamento. In realtà, ogni riorganizzazione che parte dagli strumenti anziché dalla prestazione mentale è destinata a fallire, perché la tecnologia non corregge il caos, lo accelera, e non chiarisce i ruoli, li rende solo più tracciabili; lo aveva chiarito con largo anticipo Henry Mintzberg, mostrando come le strutture organizzative funzionino solo quando sono coerenti con i processi decisionali reali e non quando vengono sovrapposte come schemi astratti. Senza una progettazione che tenga conto di attenzione, carico cognitivo, gestione dell’errore, margini decisionali e responsabilità, ogni sistema informatico diventa un moltiplicatore di inefficienza e frustrazione, aumentando il controllo percepito e riducendo l’autonomia funzionale. In questo quadro, la responsabilità dei vertici è centrale e non eludibile, perché nessuna organizzazione supera il livello cognitivo e comportamentale di chi la governa: quando chi occupa posizioni apicali non possiede competenza operativa, capacità di lettura dei processi e consapevolezza del funzionamento umano, l’unico strumento che resta è l’esercizio del potere, che si manifesta attraverso opacità, rigidità, micro-controllo e delega apparente, producendo adattamento servile anziché responsabilità reale.

Questo schema non è confinato al mondo aziendale o amministrativo, ma attraversa anche il contesto sportivo, dove la prestazione rende immediatamente visibile ciò che negli uffici resta nascosto più a lungo: staff confusi, ruoli sovrapposti, comunicazioni incoerenti e gestione emotiva improvvisata non vengono compensati da motivazione o talento, ma si traducono rapidamente in calo di rendimento, instabilità e spreco di potenziale. In tutti questi contesti, il problema non è la mancanza di risorse o di impegno individuale, ma l’assenza di un’organizzazione che protegga l’attenzione, renda chiari i confini e permetta alle persone di investire energia nella prestazione anziché nella difesa. Per questo, continuare a parlare di benessere come tema separato dalla produttività significa perpetuare un equivoco utile solo a chi non vuole assumersi la responsabilità del cambiamento strutturale, mentre riconoscere che il comportamento organizzativo è il vero snodo causale obbliga a una revisione radicale delle pratiche di potere, delle modalità di selezione dei vertici e del modo stesso in cui concepiamo il lavoro. Finché questo passaggio non verrà affrontato, ogni modernità resterà cosmetica, ogni riforma apparente e ogni richiesta di prestazione una pretesa priva di basi funzionali.

Se però il comportamento organizzativo disfunzionale non nasce all’improvviso nei luoghi di lavoro, né si esaurisce nelle pratiche di potere dei vertici o nelle illusioni della formazione, allora è necessario compiere un ulteriore passo indietro e interrogarsi su dove questa postura mentale, questo rapporto distorto con le regole, con il tempo e con l’autorità venga appreso per la prima volta. Le organizzazioni non fanno che amplificare modelli già interiorizzati, e nessun sistema produttivo può funzionare meglio della cultura formativa che lo precede. È in questa prospettiva che il tema dell’educazione, dalla scuola all’università, diventa parte integrante del problema organizzativo e non una questione separata o secondaria. Se il comportamento organizzativo rappresenta lo snodo causale tra benessere e produttività nel mondo del lavoro, allora diventa inevitabile spostare lo sguardo ancora più indietro, verso il primo grande sistema organizzativo che forma la mente operativa dei cittadini: la scuola, e a seguire l’università, intese non come luoghi di trasmissione del sapere ma come ambienti in cui si apprendono, implicitamente, regole, tempi, confini, responsabilità e rapporto con l’autorità. In Italia questo sistema mostra una fragilità strutturale che non è pedagogica ma organizzativa, fatta di rapporti interni confusi, di una disciplina spesso percepita come vessazione anziché come strumento formativo, di regole negoziabili fino a perdere consistenza, e di una diffusa rinuncia all’esercizio di una funzione adulta da parte delle istituzioni educative. Già nei primi anni di scolarizzazione, la difficoltà a mantenere cornici chiare, tempi definiti e ruoli riconoscibili trasmette ai soggetti un messaggio implicito potente: le regole sono flessibili non perché comprese, ma perché aggirabili, e l’autorità è qualcosa da contrattare più che da interiorizzare.

Questo schema si radicalizza nel passaggio all’università, dove la negoziazione continua di date d’esame, orari, modalità di valutazione e percorsi di studio, unita alla possibilità di permanere per anni in uno stato di sospensione istituzionalizzata, produce un lassismo temporale che non tutela lo studente ma ne indebolisce la struttura mentale, rinforzando l’idea che il tempo non sia una variabile vincolante e che l’impegno possa essere diluito indefinitamente senza conseguenze. Dal punto di vista sociologico e organizzativo, come aveva già chiarito Émile Durkheim, l’educazione non serve solo a trasmettere conoscenze ma a costruire una morale laica fatta di regole condivise e interiorizzate, mentre Max Weber aveva mostrato come la razionalità delle istituzioni si fondi sulla prevedibilità dei comportamenti e sulla stabilità delle procedure, non sull’arbitrio o sulla continua eccezione. In questa prospettiva, disciplina, rispetto delle regole e vincoli temporali non sono strumenti di oppressione, ma elementi formativi essenziali per costruire soggetti capaci di abitare sistemi complessi senza viverli come minacce; il problema italiano è che questi elementi vengono spesso applicati male o spiegati peggio, trasformandosi così in imposizioni vuote o, all’opposto, venendo abbandonati in nome di una falsa idea di inclusività che finisce per produrre disorientamento.

Una struttura educativa matura dovrebbe invece rendere espliciti i motivi delle regole, coinvolgere attivamente chi vi partecipa e costruire collaborazione intorno a cornici non negoziabili, perché è proprio l’esistenza di confini chiari a rendere possibile la libertà operativa e non il contrario. La responsabilità delle agenzie di formazione pubblica, dalla scuola all’università, è quindi enorme e oggi largamente disattesa, perché continuano a formare soggetti che arrivano nel mondo del lavoro senza un rapporto strutturato con il tempo, con la responsabilità e con l’autorità funzionale, salvo poi stupirsi dell’inefficienza organizzativa diffusa. In questo senso, il lassismo educativo non è una forma di umanizzazione del sistema, ma una delle matrici principali della sua futura disfunzionalità, e finché la postura istituzionale non cambierà radicalmente, smettendo di oscillare tra controllo inefficace e permissivismo deresponsabilizzante, ogni discorso su produttività, benessere e comportamento organizzativo resterà monco, perché privo delle fondamenta culturali su cui dovrebbe poggiare.