Banca Monte dei Paschi, la partita non si gioca solo nei bilanci

Paolo Benini.

Ho letto su Sfogliamo l’articolo dedicato alle ultime dichiarazioni di Luigi Lovaglio e al suo «progetto che unisce e non divide». Non sono un analista bancario e, proprio per questo, sulle questioni più lontane dalle mie competenze ho cercato di documentarmi rapidamente, soprattutto per capire che cosa sia accaduto in passato quando grandi organizzazioni bancarie sono state integrate, assorbite oppure suddivise. Il mio terreno rimane un altro: la psicologia della prestazione e, in particolare, il funzionamento delle organizzazioni ad alta prestazione.

Da questo punto di osservazione la vicenda Mps diventa interessante perché, accanto ai numeri, alle sinergie, ai coefficienti patrimoniali e alle valutazioni di mercato, si sta giocando anche una partita sulla rappresentazione dell’organizzazione. E la rappresentazione, nelle organizzazioni complesse, non è semplice comunicazione: può diventare una delle condizioni della performance. Monte dei Paschi nasce nel 1472. Cinque secoli e mezzo non garantiscono naturalmente né efficienza né futuro, ma producono qualcosa che non può essere ignorato: una storia. Siena, il territorio, il nome, la continuità, le crisi attraversate, perfino la capacità di essere sopravvissuti a stagioni nelle quali la sopravvivenza stessa del Monte sembrava tutt’altro che scontata. Tutto questo entra inevitabilmente nella narrazione collettiva dell’organizzazione. Ho già sostenuto altre volte che la storia diventa una componente della prestazione quando viene trasformata in rappresentazione: dice alle persone chi sono, da dove vengono e, soprattutto, quale significato attribuire a ciò che stanno facendo oggi. Non è nostalgia. È uno dei modi attraverso i quali gli esseri umani danno continuità alle proprie azioni.

È in questa prospettiva che trovo differenti le due ipotesi oggi contrapposte. Intesa propone un disegno nel quale Mps verrebbe acquisita e successivamente articolata in differenti perimetri. Non ho gli strumenti per dire se questa soluzione sia finanziariamente migliore o peggiore e non intendo avventurarmi in valutazioni che appartengono ad altre professionalità. Posso però osservare la struttura organizzativa implicita nel progetto: una realtà complessa viene considerata anche nelle sue singole componenti, che possono essere separate, integrate o riallocate all’interno di sistemi differenti. È un’impostazione perfettamente razionale dal punto di vista industriale e Intesa dispone evidentemente delle dimensioni e dell’esperienza necessarie per sostenerla. Lovaglio propone una rappresentazione differente. Il Monte non dovrebbe essere prevalentemente l’oggetto di una trasformazione progettata da altri, ma diventare il centro di un’aggregazione più ampia. Anche qui non entro nel merito della sostenibilità finanziaria delle operazioni prospettate: mi interessa ciò che esse significano sul piano prestativo. Nel primo scenario Mps deve adattarsi a una nuova architettura; nel secondo prova a diventare uno dei soggetti che quell’architettura la costruiscono. Cambia una variabile psicologicamente importante: l’agency, cioè la percezione di poter incidere sul proprio sviluppo anziché subirne prevalentemente la direzione. Ed è qui che conviene distinguere i protagonisti reali della narrazione da chi vi compare prevalentemente ai margini. Le istituzioni locali possono esprimere auspici, preoccupazioni, prese di posizione e difese del territorio, ma difficilmente sono loro a determinare la direzione della partita. A loro e’ destinata l’eventuale acquisizione del “Parco della Vittoria” nel gioco Monopoli.

Lo stesso vale, almeno per quanto appare dall’esterno, per dichiarazioni pilatesche e insignificanti provenienti dal livello governativo, e ancor più per quel piccolo sottobosco locale che tende inevitabilmente a raccontare una grande operazione nazionale come se si svolgesse dentro il perimetro delle proprie relazioni, delle proprie appartenenze o della propria capacità di influenza. Per loro e per me l’unica influenza possibile e’ quella invernale. È comprensibile: quando un oggetto possiede un’identità così fortemente territoriale, molti finiscono per confondere la vicinanza simbolica con il potere effettivo, molti altri seguono il “Manuale  delle Giovani Marmotte”. Ma le grandi operazioni industriali seguono altre geometrie. La narrazione che conta davvero è quella prodotta dai soggetti in grado di incidere sul progetto, perché è quella che può orientare decisioni, persone, mercati e aspettative. Il resto può accompagnarla, ostacolarla, commentarla o appropriarsene per qualche giorno, ma non ne determina il corso, magari se ne appropria dopo se l’esito e’ favorevole. Lovaglio, naturalmente, non sta conducendo questa operazione per difendere sentimentalmente Siena. Sta conducendo una battaglia per il gruppo che amministra, per il progetto che ritiene più utile e, come qualunque amministratore delegato, per la strategia della propria organizzazione. Siena potrebbe beneficiarne in modo importante, perché la centralità del Monte tende inevitabilmente a riflettersi sul territorio nel quale esso mantiene la propria sede e gran parte della propria identità. Ma nessuna configurazione societaria è eterna e sarebbe ingenuo confondere la convenienza attuale di un progetto industriale con una garanzia perpetua.

La parte che trovo più interessante è un’altra. Nelle organizzazioni ad alta prestazione il valore non risiede soltanto nella qualità delle singole componenti, ma nelle relazioni che nel tempo si sono costruite fra quelle componenti. Esistono competenze tacite, reti informali, fiducia, conoscenza reciproca, automatismi decisionali, leadership riconosciute, appartenenze. Sono elementi difficili da mettere in un prospetto e ancora più difficili da trasferire senza perdite. Un’organizzazione può certamente essere divisa sul piano societario; il problema più complesso è capire quanto delle sue capacità dipendesse proprio dall’essere stata, fino a quel momento, un sistema unitario. Per comprendere meglio questo punto sono andato a vedere, da ignorante, senza pretendere di ricavarne una competenza economica che non possiedo, alcuni precedenti bancari. Mi risulta, per esempio, che il caso Abn Amro del 2007 venga ancora frequentemente ricordato quando si parla di grandi acquisizioni seguite dalla suddivisione delle attività fra soggetti differenti. La banca fu acquistata da un consorzio composto da Rbs, Fortis e Santander, con un progetto che prevedeva la successiva ripartizione di diverse attività. Gli sviluppi furono poi travolti dalla crisi finanziaria mondiale e sarebbe improprio attribuire alla struttura dell’operazione tutte le difficoltà che seguirono. Resta però il dato storico che l’acquisizione ebbe conseguenze molto pesanti soprattutto per Rbs e Fortis. Non ne ricavo una legge generale. Ne ricavo una cautela: dividere formalmente un’organizzazione non significa necessariamente sapere in anticipo che cosa accadrà al valore prodotto dalle relazioni esistenti fra le sue parti. Dalla documentazione che ho consultato emergono anche evoluzioni differenti. L’acquisizione di Bnl da parte di Bnp Paribas, per esempio, seguì un percorso di forte integrazione all’interno del nuovo gruppo senza che fosse necessario dissolvere immediatamente ogni continuità riconoscibile dell’organizzazione precedente. Santander, in altre acquisizioni europee, ha seguito ancora altre modalità, integrando progressivamente sistemi, reti e identità dentro una struttura dominante. Intesa stessa, con Ubi, rappresenta un caso nel quale l’identità originaria è stata sostanzialmente assorbita, ma all’interno di un’organizzazione unica e fortemente riconoscibile.

Questi casi mi interessano non perché dimostrino quale soluzione sia corretta per Mps. Non lo dimostrano affatto. Mi interessano perché mostrano che acquisizione, integrazione e scomposizione non sono sinonimi e possono produrre traiettorie organizzative molto differenti. Il tema, dal punto di vista della prestazione, diventa allora capire se il valore principale risieda prevalentemente negli asset considerati separatamente oppure anche nel funzionamento del sistema che li tiene insieme. Anche la comunicazione dei due protagonisti contribuisce a costruire due rappresentazioni differenti. Non mi permetterei naturalmente di formulare profili psicologici di Carlo Messina o Luigi Lovaglio sulla base delle apparizioni pubbliche: sarebbe metodologicamente inconsistente. Gli stili comunicativi, però, sono osservabili. Messina appare come l’espressione di una grande organizzazione consolidata: controllo, sicurezza, dimensione istituzionale, capacità esecutiva. Lovaglio utilizza necessariamente un registro differente: quello di chi deve trasformare una posizione potenzialmente difensiva in iniziativa e costruire intorno al Monte l’immagine di un soggetto ancora capace di determinare il proprio futuro.

Aggiungo anche una considerazione del tutto personale e quindi priva di qualunque pretesa scientifica. Fra le due rappresentazioni pubbliche mi è più congeniale quella di Lovaglio rispetto alla figura molto composta, impeccabile e quasi levigata di Messina, che umanamente mi trasmette meno simpatia. Potrebbe essere una percezione completamente sbagliata e non dice assolutamente nulla sulla qualità professionale dei due. Ma anche questo, in fondo, ricorda quanto la leadership venga inevitabilmente percepita attraverso una narrazione prima ancora che attraverso un bilancio. Ed è proprio qui che torno al mio campo. Nelle organizzazioni ad alta prestazione la performance non è soltanto il risultato delle competenze individuali. È una proprietà del sistema. Dipende dal modo in cui competenze, identità, leadership, aspettative e relazioni riescono a coordinarsi attorno a uno scopo riconoscibile. Una narrazione credibile non sostituisce naturalmente un buon progetto industriale: se i numeri non stanno in piedi, nessuna storia li raddrizza. Ma quando due progetti industriali possiedono entrambi una propria razionalità, la capacità di offrire alle persone una rappresentazione coerente di ciò che stanno diventando può trasformarsi in una variabile competitiva.

Per questo, guardando la vicenda esclusivamente dal mio punto di osservazione, una differenza mi sembra visibile. Il progetto Intesa sembra partire soprattutto dalla possibilità di ricomporre efficientemente le componenti. Il progetto Lovaglio sembra tentare qualcosa di più complesso: utilizzare l’identità esistente come piattaforma per costruire un sistema nuovo. Non significa che riuscirà. Forse è persino il progetto più difficile dei due. Ma nelle organizzazioni ad alta prestazione la difficoltà non coincide necessariamente con uno svantaggio. Perché un’organizzazione non è soltanto ciò che possiede. È anche ciò che le sue persone pensano di essere, ciò che credono di poter diventare e quanto riescono ancora a percepirsi come protagoniste della storia che stanno costruendo.